Erick
Erick 매드업 간판입니다

관리형 기업을 넘어 시너지형 기업으로

관리형 기업을 넘어 시너지형 기업으로

시너지형 기업으로 가는 방법은 무엇일까

일하는 것은 과연 즐거운가?

이 질문에 일이 즐겁다고 답변할 수 있는 사람은 그리 많지 않을 것이다. 많은 사람들이 일을 피하고 싶거나, 어쩔 수 없이 하는 것으로 인식한다. 사회 심리학자 맥그리거는 이를 구분하여, 노동을 싫어하고 가능한 피하고 싶어 하는 유형의 사람들을 X형 인간, 노동은 놀이나 휴식같이 자연스러운 것이고 도전적이라고 생각하는 사람들을 Y형 인간이라고 정의 내렸다.

그런데 X형 인간과 Y형 인간은 태어날 때부터 정해진 것은 아닌 것 같다. 내 사례만 보아도 그렇다. 어렸을 적 용돈을 벌기 위해 아르바이트를 했을 때는 노동을 정말 싫어했던 X형 인간이었다. 그런데 지금은 일하는 게 도전적이면서 즐거운 Y형 인간이다.

어떻게 나는 X형 인간에서 Y형 인간으로 변화할 수 있었는가?
(나이가 들어 철이 들었기 때문만은 아닐 것이다.)

기억을 더듬어보면, 내게 아르바이트는 용돈이 필요해서 했던 일이지 나의 인생의 방향성과 일치하는 일이 아니었다. 아르바이트를 어느 정도 열심히 하였었지만, 내 모든 열정을 불태워서 아르바이트를 하지는 않았다. 반면 지금은 하루하루 지금 하고 있는 일에 내 안의 모든 에너지를 끊임없이 쏟고 있다. 왜냐하면 지금 하고 있는 일이 내 인생의 방향성과 맞기 때문이다.

스타트업을 한다는 건, 가파른 성장 곡선을 추구한다는 것이다. 이 가파른 성장을 나는 절벽이라고 부른다. 그리고 스타트업은 기업이 가파른 성장을 그리는 것과 동시에 각 구성원들도 각자의 성장 곡선에서 이런 절벽을 오를 수 있도록 도와야 한다고 생각한다.

그렇다면 질문은 단순하다. 어떻게 구성원과 기업이 같이 절벽을 오를 수 있을까?

이에 대한 내 생각을 2가지 타입의 기업을 사례로 설명해보겠다.


1. 기업의 방향성과 구성원의 방향성이 다른 경우

graph1

이 타입의 기업에는 X형의 사람들이 가득하다. 정말 괴로운 일이다.
기업은 자신의 방향성으로 계속 나아가기 위해 구성원들을 지속적으로 관리하게 된다. 구성원들이 다른 방향으로 나아가지 못하게 하는 데 막는 데 많은 에너지를 쓰는 관리형 기업이 되는 것이다. 물론 성공적인 관리 시스템을 구축해서 적은 리소스로 효과적인 관리를 이루어내는 기업들도 있지만, 절벽과 같은 성장을 이루기에는 추진력과 에너지가 부족하다.


2. 기업의 방향성과 구성원의 방향성이 같은 경우

graph2

하지만 만약 기업과 구성원의 방향성이 다르지 않고, 어렵지만 도전적인 목표(문샷)를 향해 같은 방향성으로 정렬(align) 된다면, 기업과 구성원 서로의 추진력과 에너지가 더해져 기적 같은 시너지 효과를 낼 수 있다.

이런 기업을 시너지형 기업이라고 말할 수 있을 것이고, 스타트업에서 속칭 말하는 로켓을 쏠 수 있는 힘이 있는 기업이라고 생각한다. 이런 기업에서 일하는 구성원들은 일이 비교적 즐겁고, 더 큰 성장을 할 수 있을 것이다.

나는 시너지형 기업을 추구한다. 개인적인 성향도 시너지형 기업에 맞고, 가파른 성장을 하고 싶기 때문이다.

그렇다면 관리형 기업이 아닌 시너지형 기업이 되기 위해서는 어떤 요소들이 있어야 할까?
내가 생각하는 필요 요소들을 정리해 보았다.

1) 기업의 방향성이 명확해야 한다.

생각보다 기업의 방향성이 명확하지 않고, 구성원들이 기업의 방향성을 모르는 경우가 많다. 기업의 명확한 방향성 제시는 구성원들이 자신의 방향성을 기업과 정렬(align) 하는 것을 쉽게 한다. 기업의 방향성은 명문화되어 있어야 하고, 구성원들 누구나 기업의 방향성을 손쉽게 알 수 있어야 한다.

2) 기업과 방향성이 맞는 사람들이 합류해야 한다.

기업에 어떤 사람들이 함께하는지 매우 중요하다. 입사 과정에서 기업은 자신의 문화와 추구하는 방향성에 대해서 지원자들에게 최대한 솔직하게 공유해주어야 한다. 또한 기업과 방향성이 맞는 지원자들을 찾아내야 한다.

3) 기업은 구성원들의 방향성에 관심을 가져야 한다.

구성원들 각자는 하고 싶은 일이 있고 자신만의 방향성이 있다. 기업은 구성원들이 가지고 있는 방향성에 관심을 가지고, 구성원들의 방향성이 기업의 방향성에 어떻게 융합될 수 있는지, 같이 시너지 효과를 내어 구성원의 방향성과 성장을 더 이끌어 낼 수 있는 지 관심을 가져야 한다.

4) 구성원은 기업의 방향성에 관심을 가져야 한다.

구성원들은 개인의 방향성에만 관심을 가져서는 안되고, 기업의 방향성에도 관심을 가져야 한다. 기업의 방향성과 개인의 방향성이 일치할 때 발생하는 시너지는 개인의 성장에 가속도를 준다. 또한 사람들이 기본적으로 가지고 있는 주변에 기여하고 싶은 마음을 충족할 수 있다.

5) 기업과 구성원은 방향성에 대해서 지속적으로 커뮤니케이션해야 한다.

기업에 큰 장기적인 방향성이 명확하더라도, 단기적인 방향성은 계속 조정될 수 있다. 분기별 또는 반기별 목표와 방향성이 있을 수 있고 이 방향성을 구성원들에게 지속적으로 공유해야 한다. 서로 방향성을 정렬하는 과정을 분기별 또는 일정 주기에 따라 진행해야 한다.

그리고 이 기업의 방향성이 개인의 방향성에 어떻게 기여할 수 있는지 공유하고 커뮤니케이션해야 한다. 구성원들의 미래와 커리어에 대한 상담이 이를 위한 중요한 과정이다. 기업에 관리가 아예 없을 수는 없다. 그래도 구성원들과 기업의 방향성을 정렬하는 과정은, 관리를 줄이고 시너지 효과는 극대화할 할 수 있게 해준다.

결론

이 글의 첫 질문은 ‘일하는 것은 과연 즐거운가?’ 였다. 기업과 구성원의 방향성을 정렬(align) 해 가는 과정은 일이 즐거워지는 과정이고, 가파른 성장을 달성할 수 있는 가장 효과적인 길 중 하나라고 생각한다.

해야 하기 때문에 일을 하는 것이 아니라 하고 싶은 일이 있기 때문에 일을 하는 사람들이 많아지기를, 그리고 아직 부족하지만 우리 매드업이 이 확산에 기여할 수 있기를 기대한다.


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